Segue algumas reportagens interessantes relativas a uma abordagem ambiental do perfil das empresas nessa nova era.
Para que venham a fazer reflexões sobre esse assunto que é de interesse do planeta e auxiliá-lo por certo, no trabalho em que pedi para fazer a correlacão ambiental
PROF. Daniel
O VERDE VIROU LOBBY
De fabricantes de pneus a empresas de eletroeletrônicos, todos tentam convencer os políticos a defender a causa da sustentabilidade
Plenário da câmara, em Brasília: deputados agora discutem também o que fazer com o lixo
Lançada há um ano no Congresso Nacional, com o apoio da subsidiária brasileira da Coca-Cola e de organizações não-governamentais, como a SOS Mata Atlântica, a Frente Parlamentar Ambientalista se propõe a combater o aquecimento global e a promover o avanço das leis ambientais brasileiras. Com 323 senadores e deputados, a frente exibe uma notável diversidade ideológica. No grupo, há desde militantes verdes históricos, como o deputado Fernando Gabeira, até parlamentares recém-convertidos à causa ecológica, como Clodovil, Paulo Maluf e Fernando Collor. Quer pelo tamanho, quer pelo ecletismo, a composição da frente é uma demonstração inequívoca da força e do alcance da bandeira ambiental no Parlamento. Foi-se o tempo em que as discussões se restringiam a temas quase "clássicos", como a preservação da Amazônia. O Congresso e o Poder Executivo agora se ocupam das questões ambientais urbanas, que no jargão ecológico são conhecidas como "agenda marrom". Graças a seu potencial impacto econômico, tal agenda, que inclui assuntos como eficiência energética e tratamento de lixo, movimenta uma poderosa engrenagem lobista. "Em razão do maior interesse público em meio ambiente, estamos assistindo a uma intensificação desse lobby no Congresso", diz o deputado Gabeira.
Jose Cruz/Agência Brasil
Por Angela Pimenta
Revista Exame 29/04/08
Pão de Açúcar ...
quer estimular o cliente a se livrar das embalagens
Rede testa o funcionamento de caixas onde os consumidores podem deixar papel, papelão e plásticos dos produtos antes mesmo de
levá-los para casa
O grupo Pão de Açúcar instalou em seis lojas da bandeira Pão de Açúcar na cidade do Rio de Janeiro, o que batizou de “caixa verde”. Na prática, trata-se literalmente de caixas na quais os consumidores podem depositar, depois de efetuar o pagamento das compras, mas antes de deixar a loja, as embalagens de papel, papelão e plástico de alguns produtos. A idéia foi testada de outubro a dezembro em uma loja da rede na capital paulista e levada para o Rio de Janeiro no início do ano.
Nos primeiros 30 dias da experiência em São Paulo, foram depositados nas caixas cerca de 50 quilos de material para reciclagem, como embalagens de pasta de dente, de congelados e de cereais. A idéia dos executivos do Pão de Açúcar é que, aos poucos, o caixa verde seja instalado em todas as 150 lojas da bandeira no país. Ainda em 2001, o Pão de Açúcar foi pioneiro ao colocar nas lojas, em parceria com a Unilever, lixeiras para que os consumidores pudessem dar um destino adequado para o lixo que tinham em casa.
Atualmente, 100 lojas da rede em sete estados do país participam da iniciativa e possuem as chamadas “estações de reciclagem”. Elas arrecadam cerca de 400 toneladas de resíduos por mês, que são destinados a 21 cooperativas de catadores. “Criamos as estações para incentivar os clientes a trazer de volta o lixo para que ele pudesse ter uma destinação adequada”, diz João Gravata, diretor de operações do Pão de Açúcar. “Agora, ele já pode fazer isso no ato da compra”.
GE- GENERAL ELETRIC
Immelt,na sede da GE: quando ele anunciou a estratégia verde, poucas pessoas dentro da empresa o apoiaram
Nota do Prof : A GE é uma empresa diversificada de serviços e tecnologia que opera em mais de 100 países e emprega cerca de 315.000 pessoas em todo o mundo.
De manutenção para motores de aviões a geração de energia, passando por serviços financeiros, eletrodomésticos, equipamentos de diagnóstico por imagem e plásticos de engenharia.
A mais recente e significativa mudança estratégica da centenária General Electric, um colosso com faturamento de 172 bilhões de dólares no ano passado, teve início numa reunião com seus 40 principais executivos, em dezembro de 2004. No encontro, o presidente mundial da GE, Jeffrey Immelt, determinou que todas as áreas da empresa -- da fabricação de turbinas aos serviços financeiros -- deveriam se engajar na criação de produtos ambientalmente corretos. Segundo Immelt, apenas 20% dos executivos presentes na reunião acharam aquela uma boa idéia. Os demais ficaram, segundo sua própria descrição, com uma expressão que poderia ser traduzida como "você não pode estar falando sério".
Mesmo sem o apoio inicial da maioria, Immelt seguiu em frente e construiu uma das marcas mais visíveis de sua gestão desde que assumiu a presidência da GE, no lugar do lendário Jack Welch, em setembro de 2001. A convicção de que aquele era o caminho certo a ser seguido parte do mesmo princípio que norteou a companhia em mais de um século de história: a busca pelo lucro. O pragmatismo de Immelt é resumido no lema "Green is green", que faz uma relação de causa e efeito direta entre produtos sustentáveis e dólares. "Não acho que as empresas devam ter hobbies. Nossa estratégia visa atender a uma demanda crescente dos clientes e vamos colocar a empresa à frente desse processo", disse Immelt, em entrevista exclusiva a EXAME.
Passados pouco mais de três anos, Immelt está à frente da mais arrojada estratégia de lançamento de produtos verdes do mundo. A lista de equipamentos e serviços que fazem parte do programa verde da empresa, batizado de Ecomagination, passou de 17 para 60. Eles vão de turbinas que emitem menos gases de efeito estufa a sistemas de automação para casas que visam reduzir o consumo de água e energia. As vendas somaram 14 bilhões de dólares em 2007, equivalente a quase 10% das vendas globais da GE e valor semelhante ao faturamento total de empresas como Google e Avon nos Estados Unidos (veja quadro ao lado). Os negócios verdes geraram um lucro de cerca de 1 bilhão de dólares -- de um total de 27 bilhões no ano passado. Mas, segundo estimativas da própria GE, o faturamento do Ecomagination cresce três vezes mais rápido que a média de todos os produtos da companhia e deverá quase dobrar para 25 bilhões de dólares em 2010. Mesmo não sendo pioneiro de um movimento cada vez menos excêntrico (e quase mandatário para grandes companhias), Immelt construiu um império de produtos verdes que supera o de algumas das companhias que partiram para esse caminho há mais tempo, como a indústria química americana DuPont, que começou a desenvolver seus produtos verdes há mais de uma década. Atualmente, a DuPont investe 130 milhões de dólares por ano -- 10% de seu orçamento de pesquisa -- na substituição de matérias-primas de origem fóssil por insumos de origem vegetal. As vendas desses produtos considerados "limpos", como um náilon feito de milho, chegaram a 5 bilhões de dólares de um faturamento de 29 bilhões no ano passado. (Chad Holliday, presidente mundial da DuPont, deu conselhos a Immelt antes de o presidente da GE iniciar sua estratégia verde.)
Expansão acelerada
As vendas dos produtos verdes da GE já superam o faturamento de companhias como Google e Avon nos Estados Unidos...
(em bilhões de dólares)
2004 6
2005 10
2006 12
2007 14
2010(1) 25
Para que venham a fazer reflexões sobre esse assunto que é de interesse do planeta e auxiliá-lo por certo, no trabalho em que pedi para fazer a correlacão ambiental
PROF. Daniel
O VERDE VIROU LOBBY
De fabricantes de pneus a empresas de eletroeletrônicos, todos tentam convencer os políticos a defender a causa da sustentabilidade
Plenário da câmara, em Brasília: deputados agora discutem também o que fazer com o lixo
Lançada há um ano no Congresso Nacional, com o apoio da subsidiária brasileira da Coca-Cola e de organizações não-governamentais, como a SOS Mata Atlântica, a Frente Parlamentar Ambientalista se propõe a combater o aquecimento global e a promover o avanço das leis ambientais brasileiras. Com 323 senadores e deputados, a frente exibe uma notável diversidade ideológica. No grupo, há desde militantes verdes históricos, como o deputado Fernando Gabeira, até parlamentares recém-convertidos à causa ecológica, como Clodovil, Paulo Maluf e Fernando Collor. Quer pelo tamanho, quer pelo ecletismo, a composição da frente é uma demonstração inequívoca da força e do alcance da bandeira ambiental no Parlamento. Foi-se o tempo em que as discussões se restringiam a temas quase "clássicos", como a preservação da Amazônia. O Congresso e o Poder Executivo agora se ocupam das questões ambientais urbanas, que no jargão ecológico são conhecidas como "agenda marrom". Graças a seu potencial impacto econômico, tal agenda, que inclui assuntos como eficiência energética e tratamento de lixo, movimenta uma poderosa engrenagem lobista. "Em razão do maior interesse público em meio ambiente, estamos assistindo a uma intensificação desse lobby no Congresso", diz o deputado Gabeira.
Jose Cruz/Agência Brasil
Por Angela Pimenta
Revista Exame 29/04/08
Pão de Açúcar ...
quer estimular o cliente a se livrar das embalagensRede testa o funcionamento de caixas onde os consumidores podem deixar papel, papelão e plásticos dos produtos antes mesmo de
levá-los para casa
O grupo Pão de Açúcar instalou em seis lojas da bandeira Pão de Açúcar na cidade do Rio de Janeiro, o que batizou de “caixa verde”. Na prática, trata-se literalmente de caixas na quais os consumidores podem depositar, depois de efetuar o pagamento das compras, mas antes de deixar a loja, as embalagens de papel, papelão e plástico de alguns produtos. A idéia foi testada de outubro a dezembro em uma loja da rede na capital paulista e levada para o Rio de Janeiro no início do ano.
Nos primeiros 30 dias da experiência em São Paulo, foram depositados nas caixas cerca de 50 quilos de material para reciclagem, como embalagens de pasta de dente, de congelados e de cereais. A idéia dos executivos do Pão de Açúcar é que, aos poucos, o caixa verde seja instalado em todas as 150 lojas da bandeira no país. Ainda em 2001, o Pão de Açúcar foi pioneiro ao colocar nas lojas, em parceria com a Unilever, lixeiras para que os consumidores pudessem dar um destino adequado para o lixo que tinham em casa.
Atualmente, 100 lojas da rede em sete estados do país participam da iniciativa e possuem as chamadas “estações de reciclagem”. Elas arrecadam cerca de 400 toneladas de resíduos por mês, que são destinados a 21 cooperativas de catadores. “Criamos as estações para incentivar os clientes a trazer de volta o lixo para que ele pudesse ter uma destinação adequada”, diz João Gravata, diretor de operações do Pão de Açúcar. “Agora, ele já pode fazer isso no ato da compra”.
GE- GENERAL ELETRIC
Immelt,na sede da GE: quando ele anunciou a estratégia verde, poucas pessoas dentro da empresa o apoiaram
Nota do Prof : A GE é uma empresa diversificada de serviços e tecnologia que opera em mais de 100 países e emprega cerca de 315.000 pessoas em todo o mundo.
De manutenção para motores de aviões a geração de energia, passando por serviços financeiros, eletrodomésticos, equipamentos de diagnóstico por imagem e plásticos de engenharia.
A mais recente e significativa mudança estratégica da centenária General Electric, um colosso com faturamento de 172 bilhões de dólares no ano passado, teve início numa reunião com seus 40 principais executivos, em dezembro de 2004. No encontro, o presidente mundial da GE, Jeffrey Immelt, determinou que todas as áreas da empresa -- da fabricação de turbinas aos serviços financeiros -- deveriam se engajar na criação de produtos ambientalmente corretos. Segundo Immelt, apenas 20% dos executivos presentes na reunião acharam aquela uma boa idéia. Os demais ficaram, segundo sua própria descrição, com uma expressão que poderia ser traduzida como "você não pode estar falando sério".
Mesmo sem o apoio inicial da maioria, Immelt seguiu em frente e construiu uma das marcas mais visíveis de sua gestão desde que assumiu a presidência da GE, no lugar do lendário Jack Welch, em setembro de 2001. A convicção de que aquele era o caminho certo a ser seguido parte do mesmo princípio que norteou a companhia em mais de um século de história: a busca pelo lucro. O pragmatismo de Immelt é resumido no lema "Green is green", que faz uma relação de causa e efeito direta entre produtos sustentáveis e dólares. "Não acho que as empresas devam ter hobbies. Nossa estratégia visa atender a uma demanda crescente dos clientes e vamos colocar a empresa à frente desse processo", disse Immelt, em entrevista exclusiva a EXAME.
Passados pouco mais de três anos, Immelt está à frente da mais arrojada estratégia de lançamento de produtos verdes do mundo. A lista de equipamentos e serviços que fazem parte do programa verde da empresa, batizado de Ecomagination, passou de 17 para 60. Eles vão de turbinas que emitem menos gases de efeito estufa a sistemas de automação para casas que visam reduzir o consumo de água e energia. As vendas somaram 14 bilhões de dólares em 2007, equivalente a quase 10% das vendas globais da GE e valor semelhante ao faturamento total de empresas como Google e Avon nos Estados Unidos (veja quadro ao lado). Os negócios verdes geraram um lucro de cerca de 1 bilhão de dólares -- de um total de 27 bilhões no ano passado. Mas, segundo estimativas da própria GE, o faturamento do Ecomagination cresce três vezes mais rápido que a média de todos os produtos da companhia e deverá quase dobrar para 25 bilhões de dólares em 2010. Mesmo não sendo pioneiro de um movimento cada vez menos excêntrico (e quase mandatário para grandes companhias), Immelt construiu um império de produtos verdes que supera o de algumas das companhias que partiram para esse caminho há mais tempo, como a indústria química americana DuPont, que começou a desenvolver seus produtos verdes há mais de uma década. Atualmente, a DuPont investe 130 milhões de dólares por ano -- 10% de seu orçamento de pesquisa -- na substituição de matérias-primas de origem fóssil por insumos de origem vegetal. As vendas desses produtos considerados "limpos", como um náilon feito de milho, chegaram a 5 bilhões de dólares de um faturamento de 29 bilhões no ano passado. (Chad Holliday, presidente mundial da DuPont, deu conselhos a Immelt antes de o presidente da GE iniciar sua estratégia verde.)
Expansão acelerada
As vendas dos produtos verdes da GE já superam o faturamento de companhias como Google e Avon nos Estados Unidos...
(em bilhões de dólares)
2004 6
2005 10
2006 12
2007 14
2010(1) 25
...representam uma parcela cada vez maior das receitas totais da GE...
2004 5%
2005 6%
2006 8%
2007 8%
...e os investimentos da empresa em tecnologias alternativas crescem ano a ano
(em milhões de dólares)
2004 750
2005 750
2006 900
2007 1000
2010(1) 1500
(1) Previsão
GRAÇAS À SUA PROPORÇÃO E À DIVERSIDADE de suas atividades, a GE é hoje o exemplo mais eloqüente dos desafios que uma empresa enfrenta ao colocar em prática uma estratégia verde. A dificuldade mais óbvia é a tarefa de envolver mais de 327 000 funcionários espalhados por 83 países numa nova cultura -- que muitas vezes bate de frente com a essência dos negócios que a GE manteve até pouco tempo atrás. Há cinco anos, a companhia -- famosa pelo foco em resultados e pela meritocracia levada às últimas conseqüências -- nem sequer contabilizava seu impacto ambiental. O trabalho de espalhar a nova cultura pela GE cabe a uma equipe de apenas três executivos. No comando está a veterana Lorraine Bolsinger, de 49 anos de idade e mais de 20 deles na companhia. Ela deixou a vice-presidência de marketing da divisão de turbinas de aviões para assumir o cargo de vice-presidente da Ecomagination em setembro de 2005. Segundo Lorraine, a lógica de manter uma equipe pequena é evitar que os produtos verdes fiquem confinados numa única área da companhia. Hoje, sua missão é fazer com que os profissionais de cada uma das 11 áreas de negócios do conglomerado -- sejam eles engenheiros ou vendedores -- se tornem eles mesmos responsáveis por conduzir a mudança.
Para isso, Lorraine ajudou a criar um sistema de metas e padrões, de modo que as áreas andassem de maneira independente -- mas todas na mesma direção. Além disso, todos seguem a mesma metodologia para definir se um produto pode ou não receber o selo Ecomagination. As cinco variáveis, desenvolvidas com a ajuda da consultoria americana especializada em negócios sustentáveis GreenOrder, levam em conta desde a viabilidade econômica do produto até sua eficiência em comparação com concorrentes. Atualmente existem 20 produtos em avaliação. Nem todos serão certificados. "Uma das diferenças da estratégia da GE em relação às outras empresas é que, desde o começo, ficou claro de que se trata de uma iniciativa de negócio, e não de responsabilidade corporativa", afirma Andrew Shapiro, diretor-geral da GreenOrder, que também ajudou a montar a estratégia de produtos verdes da DuPont e da petroquímica inglesa BP (que mudou recentemente sua marca de British Petroleum para Beyond Petroleum, devido a investimentos em energias renováveis).
A frente mais agressiva de novos negócios da GE está nos equipamentos para geração de energia limpa. Atualmente, metade das vendas do Ecomagination vem de equipamentos de energia eólica. A empresa também está desenvolvendo alternativas com energia solar. "Hoje, somos talvez a maior empresa de energia renovável do mundo, com faturamento de cerca de 10 bilhões de dólares por ano", diz Immelt. Trata-se de um segmento de negócios que movimenta 600 bilhões de dólares por ano e cresce, principalmente, por causa das novas normas que incentivam energias alternativas na Europa e na Ásia. O aumento da demanda está fazendo com que a GE feche também contratos com fornecedores de vários países, en tre os quais a brasileira Tecsis, do empresário Bento Koike, do interior de São Paulo (veja quadro acima). A segunda frente -- a mais difícil de ser desenvolvida -- está relacionada à criação de negócios absolutamente inéditos. "Como se trata de um mercado novo, temos muitas vezes de antecipar demandas", diz Lorraine. Uma das iniciativas mais sofisticadas do Ecomagination foi o lançamento no final do ano passado do Ecohome, um sistema para controlar o uso de água e energia em residências.
Os desafios da GE
As principais dificuldades da estratégia verde do conglomerado americano
1 - Envolver uma empresa gigante na nova culturaNão existe uma equipe para pensar exclusivamente nos produtos verdes. Trata-se de uma tarefa para todos os 327000 funcionários da empresa mundo afora
2 - Criar mercados completamente novosAlguns produtos atendem a demandas que não existiam antes. Um exemplo é o sistema doméstico de reaproveitamento de água e redução do consumo de energia elétrica, chamado de Homebuilder Program
3 - Tornar os produtos comercialmente viáveisA baixa escala e o custo de desenvolvimento das novas tecnologias tendem a torná-las caras demais. Estima-se que uma turbina com a nova tecnologia custe 20% mais que outra similar tradicional
4 - Não virar vidraça para ONGsAssumir publicamente uma estratégia verde aumenta a cobrança de organizações para que a empresa reduza o próprio impacto ambiental e preste contas sobre o andamento de suas medidas para isso
O movimento da GE não inclui o abandono dos negócios antigos, muitos deles considerados grandes vilões do aquecimento global. "No final do dia, se o cliente quiser mais turbinas a carvão, é isso que ele terá", diz Lorraine. A convivência da nova GE com a antiga, por vezes, resulta em conflitos. Um dos mais acalorados ocorreu em janeiro do ano passado. Na ocasião, a GE fechou um contrato no valor de 600 milhões de dólares para a venda de máquinas movidas a carvão para 11 usinas de geração da TXU, companhia de energia do Texas. Pouco tempo depois, Immelt se engajou no grupo de nove presidentes de grandes empresas americanas que passou a exigir medidas do governo federal em relação às emissões de carbono. A posição de Immelt foi elogiada pelos ambientalistas, mas o cliente ficou furioso. Immelt recebeu uma ligação do então presidente do conselho da TXU, John Wilder, que temia o impacto de uma legislação sobre os investimentos realizados. Além disso, Wilder escreveu uma carta questionando a posição do presidente da GE e enviou a mensagem a vários executivos do setor de energia. Para sua sorte, a TXU foi vendida em outubro de 2007 a um consórcio de investidores e os novos compradores cancelaram a construção de oito das 11 novas usinas. A GE, evidentemente, perdeu parte do negócio.
Contradições como essas são também o ponto de ataque preferido de ativistas. Uma das grandes questões dos ambientalistas é até que ponto o falatório da GE não passa de greenwashing, como vem sendo chamada nos Estados Unidos a atitude de empresas que alardeiam um discurso ambiental sem transformá-lo em prática. Desconfianças à parte, a GE está, de fato, reduzindo suas emissões de carbono -- nos últimos quatro anos, diminuiu as emissões em 20% mesmo com crescimento de 40% das vendas. Immelt também se dedicou recentemente a despoluir o rio Hudson, em Nova York, após um histórico de quase três décadas durante as quais a GE despejou substâncias tóxicas em suas águas. Apesar do ceticismo dos ativistas, a expansão da estratégia verde começa a se refletir na boa avaliação da GE pelos analistas de mercado. O banco Goldman Sachs avaliou a companhia com uma indicação de compra e uma previsão de que os preços das ações subam 12% nos próximos seis meses -- após seis anos com desempenho regular, em que os preços chegaram a ser menores do que nos tempos em que a companhia estava nas mãos de Welch. "O crescimento dos negócios do Ecomagination e em mercados emergentes sugere que os resultados da empresa devem melhorar", afirmou a analista Deane Dray, do Goldman Sachs, em seu relatório. Como prega Immelt, ao que parece, o green está começando a se transformar em green.
29/04/08
Revista Exame
ELES ESTÃO ABRINDO CAMINHOS
Um grupo de empreendedores brasileiros já vê nos negócios verdes uma via de inovação, de aproximação com um mercado nascente e crescente, uma realização ideológica e -- sobretudo -- um modo de fazer dinheiro. Embora ainda tenham muito o que provar no presente e no futuro, alguns deles começam a prosperar com iniciativas que vão do uso da biotecnologia para a limpeza de resíduos à produção de cosméticos orgânicosJosé Luiz Majolo - Sócio-diretor da Ter penOil, fabricante de produtos de limpeza orgânicos e biodegradáveis
EXAME José Luiz MajoloSócio-diretor da TerpenOil, fabricante de produtos de limpeza orgânicos e biodegradáveisDepois de trabalhar por 35 anos em instituições financeiras, os últimos cinco deles como vice-presidente do banco ABN Amro Real, o administrador paulista José Luiz Majolo, de 53 anos, enfrenta hoje o desafio de fazer decolar uma pequena empresa.
A TerpenOil foi criada em fevereiro de 2007 com o propósito de fabricar produtos de limpeza orgânicos e biodegradáveis à base de terpeno, substância natural extraída de árvores como o pinus e de frutas cítricas, como a laranja e o limão. Em setembro de 2006, quando saiu do banco, Majolo abriu uma pousada no interior de São Paulo. Como a idéia era adotar ali uma série de princípios de sustentabilidade, ele saiu em busca de produtos de limpeza menos nocivos ao meio ambiente. Acabou conhecendo o químico Maurício Castro, que vendia detergentes à base de terpeno, mas que estava prestes a desistir do negócio por falta de recursos para crescer. Majolo propôs sociedade a Castro, e hoje a TerpenOil vende produtos de limpeza orgânicos para empresas como Whirlpool, hospital Albert Einstein e Acument. Seu faturamento em 2008 deve chegar a 5 milhões de reais. Segundo Majolo, as receitas podem alcançar 60 milhões de reais nos próximos três anos -- impulsionadas não apenas pelas vendas no mercado interno mas também pelas exportações. No início de março, uma empresa responsável pela manutenção do metrô de Paris começou a testar um dos produtos da TerpenOil na limpeza de pichações. Apesar do apelo verde, Majolo tem uma visão pragmática do negócio. "Preciso oferecer preço e qualidade", afirma. "Nenhum consumidor está disposto a pagar apenas por um benefício ambiental."
Luiz Chacon FilhoPresidente da SuperBac, empresa especializada em biotecnologia para tratamento de resíduosO negócio criado pelo administrador paulista Luiz Chacon Filho parece saído de um filme de ficção científica. Aos 33 anos de idade, Chacon ganha dinheiro com bactérias. Sua empresa, a SuperBac, desenvolve e seleciona bactérias que podem ser usadas para eliminar os mais diferentes tipos de resíduo. Nas fábricas da Natura, da Unilever e da Coca-Cola, a tecnologia de Chacon é utilizada para acelerar o funcionamento das estações de tratamento de efluentes e eliminar odores. Em 2006, a americana JohnsonDiversey, maior empresa de limpeza institucional do mundo, fechou um acordo com a SuperBac para o desenvolvimento de uma linha de produtos exclusiva -- um deles é o BioBox, composto de cubos de bactérias usados para dar fim ao material orgânico de caixas de gordura e fossas sépticas de estabelecimentos comerciais. "Foi nosso grande salto até agora", diz Chacon, que criou a empresa há mais de uma década. Hoje, toda a produção vem de uma fábrica que a SuperBac mantém nos Estados Unidos. O crescimento do negócio chamou a atenção de instituições financeiras. Há cerca de dois anos, o banco Sofisa adquiriu 15% do capital da SuperBac. Em dezembro de 2007, o banco português Espírito Santo, por meio de um fundo criado para investir em inovações tecnológicas, comprou 12% da empresa, por 12 milhões de reais. O capital será usado na melhoria da gestão da SuperBac, que deve fechar 2008 com faturamento de 13 milhões de reais. "Estamos crescendo a um ritmo alucinante e precisamos nos preparar para uma nova etapa", afirma Chacon, que até o final do ano promete anunciar o desenvolvimento de mais linhas exclusivas para outras cinco grandes empresas brasileiras e internacionais.
Rodrigo DerdykDiretor da Nemus, especializada no plantio de florestas de teca e eucaliptoRecentemente, o Brasil se transformou num dos alvos de um movimento que tende a crescer: o da busca dos investidores estrangeiros por florestas plantadas. Seduzidos pelas grandes extensões de terra disponíveis, condições climáticas favoráveis e alta tecnologia, eles devem injetar 2 bilhões de dólares no país nos próximos cinco anos. Desse montante, cerca de 150 milhões de dólares já têm dono. Eles pertencem à Nemus, pequena empresa com sede em Cuiabá, em Mato Grosso, que, ao se especializar no plantio da teca e do eucalipto para a indústria moveleira, conseguiu atrair como sócio o fundo de investimento europeu Phaunos. Hoje, a Nemus possui 2 530 hectares de florestas de teca e de eucalipto. Com os recursos do fundo, que serão investidos nos próximos dois anos, essa área será multiplicada por 15. A teca é hoje matéria-prima para móveis de alto padrão, vendidos na Ásia e na Europa, e o valor do metro cúbico pode chegar a 3 000 dólares no mercado internacional -- o mogno, principal concorrente, custa 30% menos. Mas não é só o crescente preço da madeira, impulsionado pelo consumo de países como China e Índia, que desperta o interesse dos investidores. "Há oportunidade de outros ganhos", diz o administrador paulista Rodrigo Derdyk, que, com apenas 26 anos,é o principal executivo da Nemus. Explica-se: as florestas captam gás carbônico e, no futuro, poderão render créditos de carbono.
Fernando LimaPresidente da Florestas, fabricante de cosméticos orgânicos. Os últimos dias foram de comemoração para o paulista Fernando Lima, de 41 anos. O motivo é que os cosméticos orgânicos da Florestas, empresa que ele criou em 2003, começaram a ser vendidos nos Estados Unidos em todas as 265 lojas da Whole Foods, maior cadeia de varejo de produtos orgânicos do mundo. Feitos à base de espécies brasileiras, como açaí e andiroba, os cosméticos de Lima estavam desde 2006 nas gôndolas da Whole Foods, mas ficavam até então restritos a apenas 70 lojas. Graças a essa expansão, o faturamento anual da Florestas deve passar de 300 000 para 1 milhão de dólares. Economista, Lima trabalhou no Unibanco, no Citibank e no banco Safra, instituição que há quase sete anos o transferiu para os Estados Unidos. Ainda hoje ele mora no país, onde concilia o trabalho de executivo em um banco de investimento com a gestão da Florestas -- tarefa complicada sobretudo porque a fábrica está localizada em Guarulhos, na Grande São Paulo, e todas as matérias-primas para seus produtos são compradas de cooperativas de pequenos produtores rurais em estados como Amazonas e Mato Grosso. "Aproveito a diferença de fuso horário para resolver os assuntos mais urgentes do Brasil logo nas primeiras horas da manhã", diz ele. Lima justifica o esforço com a perspectiva de futuro que enxerga. O mercado de cosméticos orgânicos cresce mais de 20% ao ano em países como França e Estados Unidos. A prova mais recente do charme desse mercado foi dada em novembro do ano passado, quando a multinacional Clorox investiu 913 milhões de dólares na aquisição da americana Burt's Bees, que faturou 164 milhões de dólares em 2007 com produtos de beleza à base de mel.
Wladimir Kudrjawzew- Presidente da Wisewood, fabricante de “madeira plástica” Cerca de 1 000 toneladas de embalagens de plástico deixarão de ir para lixões e aterros sanitários todos os meses a partir de junho. O destino delas será a cidade de Itatiba, no interior de São Paulo.Lá funciona a fábrica da Wisewood, empresa criada há menos de um ano para transformar esse lixo em dormentes para trilhos de trem e cruzetas para postes de luz. A idéia de produzir o que o mercado batizou de "madeira plástica" foi do paulista Wladimir Kudrjawzew, de 44 anos. Engenheiro aeronáutico, ele pesquisa o reaproveitamento dos resíduos de plástico há oito anos, em parceria com a Universidade Federal do Rio de Janeiro. Por meio de um conhecido, Kudrjawzew conseguiu mostrar o plano de negócios da Wisewood a Rogério Igel, um dos acionistas do grupo Ultra. Igel investiu 8 milhões de reais para se tornar sócio da empresa e fazer com que ela saísse do papel. Outros 12,5 milhões vieram de um financiamento do BNDES. A fábrica da Wisewood começou a funcionar neste mês, e a expectativa é que a empresa fature 60 milhões de reais em 2009. Entre os clientes potenciais estão empresas de distribuição de energia, de logística e mineradoras, como a Vale, que compra cerca de 1 milhão de dormentes de madeira por ano para suas ferrovias. O produto de plástico custará, em média, quatro vezes mais que o de madeira, mas tem vida útil de cerca de 50 anos, ante 15 da do tradicional. "O ganho ambiental é incomparável", diz Kudrjawzew.
Cláudio Bastos- Presidente da CBPAK, fabricante de embalagens biodegradáveis feitas à base de amido de mandiocaSempre que olha para uma lata de lixo, o engenheiro Cláudio Bastos diz ficar arrepiado. "Sempre penso em quanto a sociedade vai precisar gastar para se livrar de tantos resíduos", afirma ele. Decidido a criar algo que pudesse resolver parte do problema, em 2002 ele fundou a CBPAK. Localizada em São Carlos, no interior de São Paulo, a empresa nasceu com o objetivo de fabricar embalagens com uma fonte renovável: o amido de mandioca. Até o início de 2008, porém, a empresa ficou parada -- os recursos necessários para colocar a fábrica em funcionamento só vieram no final do ano passado, quando o BNDESPar passou a ter participação de 35% na empresa e, em troca, não só fez um aporte de 2 milhões de reais como concedeu uma linha de crédito no valor de 2,3 milhões de reais para a compra de máquinas. Dada a largada, a estimativa de Bastos é que o faturamento da CBPAK chegue a 10 milhões de reais em 2013 só com as vendas no mercado doméstico. O prognóstico baseia-se na crença de que a pressão dos consumidores pelo uso de embalagens ecologicamente corretas vai se acirrar e obrigará as empresas a adotar produtos como o seu. Atualmente, bandejinhas da CBPAK para frutas e legumes já estão sendo testadas pela subsidiária brasileira do Wal-Mart, varejista que vem buscando uma saída para se livrar do isopor, material que tem um processo de reciclagem complexo e oneroso.
Por Ana Luiza Herzog
20.03.2008
Revista Exame
Prof. Daniel
